在下一件兇殺案之前(刊登於想想論壇)

本文刊登於想想論壇

前幾天的一個早晨，我輕輕叫醒四歲的大女兒，簡單的描述了今年三月二十八日發生在內湖區，震驚全台的事件，我們討論著接下來可能的做法，在這個過程裡，我感到無比沈重，不是只因為這樣的事件讓人覺得害怕無助，而是，這樣的事件提醒著我，不論在一般民眾或是母親的角色裡，我一定少做了什麼，才讓我們的社會出現了一個這樣的破口。 

從刑法二二七條，到去年的一月的兒少法修正案(兒少不得超過「合理時間」持續使用電子類產品)，一直到這次事件後的刑法修正案提案(殺害兒童唯一死刑)，在這些法案裡，我看見許多憤怒的呈現，卻也看見父母透過這些法條，迴避了自己重大的教養責任。當性教育難以啟齒，我們又太忙無法陪伴孩子度過每個對於性有所疑惑的時期，而孩子在沒有正確
的性知識與自我保護意識下，受到了性侵害，我們覺得都是侵害自己寶貝的人的錯。當全家一起用餐，爸媽顧著使用電子產品而無暇與孩子聊聊一天的經過，於是孩子轉頭也投向電子產品的懷抱；或是孩子總是吵鬧不休，只要給他一段影片就能讓他安靜，父母也能獲得清閒，一回頭，才發現孩子已經深陷在電子產品的泥藻當中，我們覺得都是孩子太沒自制力，太常使用電子產品的錯。當我們不斷在孩子成長的過程，告訴他不要跟誰做朋友，拉著孩子快步經過發出惡臭需要幫忙的邊緣人，用「你不好好讀書小心以後出來只能幫人洗頭(做黑手，擺地攤...)」的話來強化孩子心中階級的圖像，而有一天，出現了一個被社會塑造的階級踩得無法翻身，用結束別人生命宣泄了心中巨大心魔的狂人，大家便急切地要求，透過唯一死刑聲張正義。 

我們尋求一個簡單的方法，以正義之名，疏通我們的恐懼與憤怒，我們也尋求一個快速的方法告誡孩子，遠離我們不希望他們受到的傷害，這個方法就是立法處罰，告訴孩子「不可以做這個，會犯法，警察會來抓你喔！」，於是我們就免去了與孩子相伴，免去了來回討論每個做法的合理性，免去了被孩子挑戰，免去了向孩子認錯等等的辛苦步驟，並且，以為這樣孩子就會遠離危險。殊不知世界在變，危險在演化，而孩子的進化能力也強過我們，他們永遠比我們要有能力應付他們的世界。我們只能握住基本的愛與是非的原則，並且在情感上與孩子在同一陣線，除此之外，其他快速卻缺乏同理，以法束縛卻邏輯背逆的做法，只會加深我們跟孩子間的距離，加重這個社會階層的枷鎖，加強優勢孩子的同理弱智化，與弱勢孩子相對剝奪感，然後，再一次製造出下一個被心魔吞噬的狂人。

 三十三歲的生命，曾經有多少機會被一雙溫暖的手拉住，但我們卻付出了一條生命去發掘這個心魔，難道，我們每次都要用一條或更多條生命，去找到一個在社會各個角落，正被心魔吞噬的靈魂嗎？然後，我們處決這條生命，大家出了一口暢快，少花一點納稅人的錢，少了一個檢視他的生命的機會，回頭繼續戰戰兢兢地過日子，希望下一個倒霉鬼不是自己，接著，我們要轉頭告訴孩子，「每個生命都很重要，我們沒有人有權力傷害別人，更不能取走別人的生命，所以我們要懲罰取走別人生命的人，就是殺死他！」。 

有人說，這些失控的行都源自毒品濫用。心理學教授Bruce K. Alexander在1970年代的一系列關於毒品上癮（老鼠樂園Rat Park）的實驗[2][3][4]裡面，打破了許多我們對於上癮的錯誤想像[1]：所有人都需要有品質且深度地與他人以及社會的連結，當我們被孤立，心裡受到創傷卻無法有效復原，那我們就會選擇更可靠，可尋求安全感與解脫的東西來建立連結，可能是毒品，可能是特殊蒐集喜好，或無法停止進食，當然也可能是無法自拔地翻閱臉書或Twiter。這些由深而淺的症狀，都指向同一個根本問題：失去與周圍的人及社會環境有健康連結，而藉由剝奪自由，貼上標簽與社會隔離，或甚至處以極刑的懲罰，表面上好像保護了其他人的生活，但卻把這些已經缺乏正面連結，或其他潛在缺乏正面連結的人推往更深的荊棘裡，然後他們學會更熟練地掩藏，直到失去控制。

在這個難過的時刻，每一個父母與孩子不僅僅是可能的受害者，我們也是防止下一次悲劇的重要角色。抱抱你的孩子，試著聽聽你的孩子講話，而不要插嘴，跟你的孩子一起找出他想做，你們也可以一起做的事，認識他的朋友，和孩子一起學習，給你們生活周圍被你們拒於門外的角色一個微笑，這些都比掐著單一案件高喊正義值得你花時間與精力。身為父母親，我不想專注在一命抵一命是否道德正確的討論裡，我不想要用任何一條生命當作去鑒別社會缺口的代價，我更希望我以及我的孩子去發掘自己與他人，以及每個人的不同，並且有能力尊重，且真心接受每份不同的存在的所俱有的價值，成為促成社會更多正向連結的力量。在下一件兇殺案之前，我們大家都有機會阻止。


Reference: 1.https://www.youtube.com/watch?v=ao8L-0nSYzg 2.Alexander, B.K., Beyerstein, B.L., Hadaway, P.F. & Coambs, R.B. (1981). The effects of early and later colony housing on oral ingestion of morphine in rats. Pharmacology, Biochemistry, & Behavior, 15, 571-576. 3.Petrie, B.F., Psychol Rep. 1996, 78, 391–400. PMID 9148292 4.Bozarth MA, Murray A, Wise RA., Pharmacol Biochem Behav. 1989 Aug;33(4):903-7. PMID 2616610

撇清的世界

　　前一陣子的全國產業會議，因為衝突場面引起話題，話題之餘，花了點時間去了解會議的內容，剛好公司有同事去參與會議，商借到了會議資料，自己嗑了起來．

　　當中，有一段演講的內容引起我的興趣，文中提到，「2000年諾貝爾經濟學獎得主Lester Thurow訪台公開演說曾提到，一國的製造業比重，應須維持在25％，只要少於20%，則國家經濟體質太脆太軟．」對於機械擁有無比熱情的我，看到這個論述真是激勵人心，想要更深入去了解這個說法是基於什麼樣的理論基礎提出來的，又有什麼實際的數據支持，特別這是引用諾貝爾經濟學得主的話，就更有參考依據了．


　　一動手查資料，卻查出了一堆問題，首先，Lester Thurow不是諾貝爾經濟學得主，與他同年訪台的Robert mundell才是，但他是MIT的經濟學教授，也是極富盛名的經濟學家，第二，在他們兩位大師2000年訪台參與的世界資訊大會演說中，也找不到對於製造業比重需占一國25%的說法．資料查到這裡，有點灰心，一方面是害怕找不到有利經濟學上的證據證明製造業的重要性；另一方面，是對於這麼重要的全國會議，這麼重要的演講人，他的幕僚卻引用了這麼離譜錯誤的資料，於是，我寫了封信到這個單位，表明了我的疑惑，並說明我還是希望知道，到底是在哪裡得到「製造業比重需占一國25%」這樣說法，還附上了2000年世界資訊大會的演講內容給他參考．

　　大約20分鐘後，該單位的企劃處長打電話來，說，Lester Thurow是2000年的諾貝爾經濟學獎得主，並非2000年訪台，聽到這裡我就打了一個相當大的問號，我再追問，那我想知道Lester到底是在哪場演說中提到製造業的重要性，對方卻表明他不清楚，要再查查，這短短15秒的對話中，已經查到諾貝爾經濟學獎歷年得主名單，確定Lester Thurow不是得主，掛上電話，相當灰心地，我又回頭去看歐巴馬關於製造業的演講稿了．

　　我們的大環境教導我們當別人提出疑問的時候，不用先查證，就先撇清嗎？諾貝爾經濟學獎得主這麼容易查到的資料，弄錯，承認，更正，不就好了嗎？我在意的，其實是演講內容阿，他是不是諾貝爾得主也沒這麼重要，但是卻特別打電話來撇清諾貝爾經濟學獎得主的疑惑，卻沒辦法提供我Lester Thurow到底是在哪長演說中提到的，撇清的結果就是，又被發現另一個更離譜的錯誤．

　　我們的教育，極度需要教導大家蒐集資料與判斷資料的能力．

圖片來源:http://www.shbear.com/2/lib/201102/14/195/Binary_by_robote.jpg

付費是一種態度

        我是工程師，總是面對產業升級轉型等等的議題，加值軟體，加值方案，大家都希望別人多掏錢來買自己的產品，或是多加一點點內容，希望別人多掏一點錢。 走過這麼多國家，可以看見的是，一個公司怎麼收費(索取費用)跟他的付費態度息息相關，一個願意付錢買好軟體，好工具，或是付錢參加會議的公司，對於自己產品的收費，是自然又有自信。這樣的公司不見得很有錢，但是他們仍舊肯在可以的範圍內付費尋求資源，他們會談價，但不會期待提供者承諾之外的免費服務，一旦付費，就會盡情地使用權力內的服務。
        反觀某些文化，all you can eat是使用者喜歡的方案，希望付一次錢，對方提供很多很多附加的免費服務，於是使用者覺得自己很自由，沒有任何限制，要什麼有什麼。事實是，沒有東西是免費的，所謂的免費服務，都把成本包含在費用中，甚至有些附加服務並沒有多餘的成本，他卻多收你一些錢，而且，這些服務大部份你都不需要，所以，你被強迫推銷了不需要的東西，買了一種自由自在的假象。
        技術一直不停地往專業化分工發展，其實人的需求也是一樣，我們的需要分開來其實很單純，很單一，唯一的問題是，我們沒有釐清自己的需要，或是我們不接受所有的解決方案都會帶來新的問題，於是，我們想要留下更多選擇空間，當然，有的時候純粹只是貪小便宜。
        在溝通的翻譯過程中，常聽到有人抱怨，

什麼都要收錢，想要尋求買這個送那個的方案，或許，這來自節儉的習慣，或許，有免錢的為什麼不要？多一點東西就是多賺到，不是嗎？不過我們要記得，沒有東西是免費的，當你只需要一個75元的漢堡就可以吃飽，卻花了100元加了薯條跟飲料，吃得很撐，之後又想要減肥;當你中午只需要一個70元的便當就可以解決一餐，卻看見免費的飲料卷去了速食店點了75元的漢堡送一杯飲料，這樣真的有賺到嗎？
        有沒有賺到或許見仁見智，但有一件事卻悄悄地在影響我們，只有當你願意為別人的努力付費，你對於自己的努力才會有自信去索取費用，也才有人願意為你的努力付費。於是，我們看見台灣的業主不停強調自己的產品便宜又大碗，不去為自己的產品索取合理的收費，卻回頭要政府降低加班工時限制，降低環評限制，跟農業用水搶水，限制最低薪資的提升，然後，勞工階級逐漸成為無酬的奴隸。

彈性工時

本月(11月)3日竹科大老向馬總統訴苦，並提出應仿照德國企業在抵抗不景氣時，採用工時計點辦法。

想要學人家工時帳戶，要先研究一下德過去15年整個產業背景的，勞資雙方的共識達成，更需要資方的誠意與信用累積。梅克爾政府推動彈性工時，出發點是維持勞工社會保險和社會福利，絕對不是企業將景氣風險轉嫁到勞工身上的彈性出口。

台灣企業現在搬出德國彈性工時政策，聽起來合理，動機卻不單純。彈性工時最基本的，需要有完整的加班計算制度，而且由政府主導推動，以維持勞工社會保險和社會福利為出發點，在適合的產業推動此一政策，促成業主與勞工達成共識。我們來看看這幾家馬總統請益的台灣企業，有合理的加班計算制度嗎？會尊重政府主導推動這些政策嗎？會以維持勞工保險和社會福利為出發點嗎？問一個簡單的問題，不景氣的時候這些企業願意讓員工放"有薪假"嗎?

彈性工時政策裡面，資方需要承擔工時管理的重要責任，簡單來說就是，在經濟活絡的情況下為可能的不景氣做好資金與資源管理，以便因應不景氣來臨時，勞方沒有縮減的薪資支出。

現在資方無薪假的作法，就是將經濟趨勢的虧損完全轉嫁到勞工身上，等於是，繁榮的高利潤大部分由公司接收，蕭條的高虧損大部分由勞工接收。從『有賺自己分、有虧勞工扛』到願意為自己企業體內所有成員承擔起投資管理風險的責任，這中間的差距，豈是幾句話就可以讓人信服的？尤其，這些大企業已經接受政府太多好處，稅率優惠，投資優惠等，並且視為理所當然，連要去大陸設廠都可以變成反過頭來綁架台灣政府的籌碼，勞工要怎麼期待這樣的企業會『以維持勞工保險和社會福利為出發點』去推動彈性工時政策？或者，這只是企業尋求無薪假所帶來負面信用評價得以翻轉的一時解套方案？

當動機無法令人認同的時候，就算把作法說得好聽，也很讓人懷疑。

彈性工時整體政策是需要多方協調與配合的，它可以是解決失業率維持勞工社會福利一個很好的策略，但是政府跟資方在這裡面需要負擔更多的責任，甚至是成本，這點企業主必須要搞清楚，再拿出誠意來提彈性工時，才能有效助益到失業的本質問題。至於勞方，也不必急著反對資方的提議，畢竟，勞資雙方對立，吃虧的永遠是勞方，不妨深入瞭解資方的提案，才能在維護自己權益的同時盡快透過協商找到適合台灣的有效策略。

關於德國的彈性工時政策，方案包含了Work-Time Accounts 以及short-work，可以參考以下文章

為何德國人不失業

German Jobs `Miracle' Comes at a Price for Recovering Economy

Flexible working time arrangements

Schweinfurt

德國的一切還是這麼令人舒暢。

從Frankfurt出來，就先來到了Schweinfurt，在小鎮的市場上，老先生帶著自家的水果出來賣，這最低單位500g的秤子一下就吸引了陽陽的注意力，一公斤1.5歐的蘋果，在台灣可是買不到的價錢。

挑了四顆樸實未經修飾的蘋果丟進桶子裡，500克砝碼的秤子連動都不動。尷尬了，這是要怎麼算壓?

老先生又丟了兩個蘋果進去，1歐。

在衣服上擦一擦就咬了一口，酸酸甜甜，像是想念肚肚的味道。

人才統御領導

說到統御，用詞似乎就重了一些。

這是一門講領導通則的課。當中包還含了一些溝通技巧，一些人格分析，一些原則。『多給面子，少給裡子』，這句話一直在我腦中盤旋，卻找不到一個適切的位置安置。

管理學講求許多方法，去邏輯化、秩序化人的行為，也強調，職場行為來自動機，而動機不外乎『求名、求利、求生涯』，所以我們試圖分析一個人的行為，去推敲他的動機，然後，運用一些撇步，以他的動機作為籌碼，去促成我們所希望他達成的行為。

那，管理者的動機呢？

管理者的行為一樣受到動機驅使，管理者的動機一樣可以被揣測。所謂『道不同不相為謀』，管理回歸根本，其實都在動機上打轉。正面動機相契，配合適當管理方法，雙方都倍獲收益。動機相左，加上靈活的管理方法，或許可以安撫一時，卻無法避免根本的衝突。

學音樂，學機械，學心理，到現在學管理。學問一定有邊界條件的限制，尤其，管理面對的是由最複雜的人類所組成的系統，管理的方法更加沒有絕對，所有的理論都必須有明確的環境條件，其適切性仍舊存在討論空間。在運用這些理論方法之前，一定要學會，判斷資訊的正確性與適用條件來做決定。

而管理者，也別急著搬出管理學來大做驗證，或許可以先從『正面動機，以身作則』開始，並要時時提醒自己，領導，是因為對這個團隊有責任，才有權力；是因為大家努力與配合，才有機會談所謂管理。

在這些前提之下，像『多給面子，少給裡子』這樣的結論，就需要小心思考運用，否則會讓自己落入一個比艾比林矛盾(Abilene Paradox)更糟糕的意識盲目中。

整體來說，這天的課程有一些小技巧可以運用，但是，沒有特別強調案例背景條件的重要性，就下結論過於偏頗，解決方法也太過單一，可能是主辦單位時間安排太少，題目又給得太大所致。

因為有責任，才有權力

曬太陽時間

1.艾比林矛盾其實是心理學上從眾行為中的一種表現，這種行為沒有辦法只單純透過，意見領袖最後發表意見來改善。

2.小孩的動機雖然容易掌握，但他們卻是最難管理的一群。

低調

有人問:為什麼這麼低調?這麼神秘?喜事，喪事，都沒有公佈。

這些事情終究會過去，

大張旗鼓，不過就是製造了一陣子的資訊潮流，

消耗很多能量去回答問題，

反覆討論一樣的內容，接受各樣的關心
甚至還容易為未來埋下複雜的人際包袱，
對自己，對其他人，都沒有留下太重要的價值。

充其量，只是滿足一點小小的虛榮，受注目，順便提供一點茶餘飯後的話題。

家庭，知心好友，專業領域，

我的能量只想留在這些部分。

其他，不是我低調，是你對我來說沒有太重要！

不是我低調 是你對我來說沒有太重要